Список всіх підручників >>> Економіка підприємства - підручник

Тема 16. Стратегічні аспекти управління підприємством

16.3. Формування стратегії розвитку підприємства

Стратегія є важливим і необхідним інструментом управління. Міжнародний досвід в області менеджменту дає уяву про стратегічне управління як про певну послідовність і координацію дій (рис. 16.2).

Будь-яке підприємство функціонує у певному ринковому середовищі, що називають зовнішнім, оскільки його формують зовнішні стосовно фірми учасники економічної діяльності. До елементів зовнішнього середовища належать: бізнес-партнери, з якими підприємство зв'язують економічні відносини; клієнти; постачальники; замовники; підрядники; державні структури.

Вплив зовнішнього середовища фірми характеризується безліччю факторів, основні з яких наведені в табл. 16.2 (Ковалев и др., 2000).

Саме підприємство не в змозі повною мірою вплинути на природу або прояв зовнішніх факторів. Під час аналізу необхідно виділити ті фактори, вплив яких є для фірми найбільш дієвим.

Рис. 16.2. Послідовність дій під час формування стратегії розвитку підприємства (Экономика, 1999)

Таблиця 16.2. Зовнішні фактори, що впливають на підприємство

Визначивши середовище, у якому доведеться працювати підприємству, слід перейти до встановлення свого положення на ринку. Для цього аналізуються внутрішнє середовище, сильні і слабкі сторони фірми.

У загальному вигляді внутрішнє середовище фірми можна уявити як сукупність п'яти видів факторів, поданих у табл. 16.3 (Ковалев и др., 2000).

Таблиця 16.3. Внутрішні фактори діяльності підприємства

Комбінація і значущість окремих факторів будуть індивідуальними для різних підприємств. Наприклад, для підприємства, що працює на держзамовлення, пріоритетним є кваліфікація робітників і якість устаткування, а маркетингові аспекти діяльності не будуть мати вирішального значення.

Аналіз внутрішнього середовища дозволяє побачити межі виробничих і збутових можливостей і виділити слабкі і сильні сторони фірми. Під час проведення цієї роботи увагу звертають насамперед на такі питання:                  1) виявлення тих сфер діяльності, де підприємство перевершує конкурентів або відрізняється від них; 2) встановлення сфер діяльності, що потребують поліпшення.

Сильні і слабкі сторони визначаються в таких сферах, як трудові ресурси, матеріальна база, технологія, управління, фінансове становище.

 Приклад 2

Для оцінки сильних і слабких сторін компанії США застосовують такий перелік питань (Экономика, 1999).

1      Погляд на компанію стосовно вироблених нею продуктів

1.1   Характер попиту на продукти і послуги, що існують на                                 ринку:

         • довгострокове зростання чи падіння попиту;

         • стадія в життєвому циклі продукту на даний момент.

1.2   Можливості компанії з виробництва продуктів і послуг:

         • потужність компанії;

         • доступність до ресурсів, необхідних для виробництва;

         • мінливість технології в часі;

         • інфляційна уразливість продуктів, що випускаються;

         • перспективи розвитку витрат виробництва і прибутку;

         • ключові фактори успіху у виробництві даної                                    продукції.

1.3   Конкурентні умови  на ринку даних товарів:

         • структура ринку (за товарами і виробниками);

         • урядова підтримка і регулювання.

2      Положення компанії в галузі і на ринку

2.1   Ринкова ситуація:

         • відношення обсягу продажів компанії до продажів в цілому                                і у головних конкурентів;

         • відносна привабливість продукції даної компанії     у порівнянні з іншими;

         • сильна сторона компанії на головних ринках (ціна, массовість, умови продажу тощо).

2.2   Забезпечення стійкості на ринку:

         • порівняльна доступність до ресурсів;

         • висока продуктивність;

         • дослідження ,що проводяться фірмою.

2.3 Соціальні конкурентні умови:

         • відносна фінансова спроможність компанії в порівнянні                            з іншими;

         • ставлення суспільства і уряду до фірми;

         • придатність і кваліфікація керівників.

Аналіз стану фірми за вищенаведеними питаннями проводиться регулярно.

Наступний етап у формуванні стратегії підприємства – це формулювання реальних цілей розвитку (місії).

Визначення власних цілей підприємства – це складний процес, що звичайно починається з попереднього формулювання цілей. Виходячи з поставлених цілей підбирають методи роботи, які дають можливість досягти бажаного результату.

Цілі і методи їх реалізації визначаються не тільки для підприємства в цілому, але і за відповідними сферами його діяльності: виробничою, комерційною, інноваційною тощо.

Приклад 3

Простежимо встановлення цілей розвитку стосовно основних економічних чинників на прикладі компанії «Х’юллет-Паккард» (Экономика, 1999).

1 Прибуток – досягти такого розміру прибутку, який би дав можливість фінансувати зростання компанії, забезпечувати її необхідними ресурсами для виробництва товарів.

2 Покупці – створити продукти і послуги найвищої якості і найбільшої можливої цінності для покупців, щоб їх чекання виправдалися.

3 Зростання – керуватися одержуваним розміром прибутку, що дає можливість розвивати і виготовляти інноваційні товари, які задовольняють реальні потреби покупців.

4 Працівники – допомогти співробітникам компанії розділити її успіх, по можливості створити безпечні умови роботи і сприятливе виробниче середовище, а також атмосферу емоційного комфорту.

5. Управління – виховувати ініціативу і творчість, надавши людям найбільшу свободу в діях для досягнення поставлених цілей.

Після того як визначено цілі підприємства, проводять розроблення, оцінку і вибір альтернативних стратегій для конкретних підсистем організації. Інакше кажучи, даний етап передбачає вибір оптимального варіанта з поля конкретних рішень. При визначенні «стратегічного вибору» можна користуватися різними інструментами. Як приклад можна навести два методи: аналіз «розривів» і оцінка за системою балів (Шмален, 1996).

Під час аналізу «розривів» порівнюють два гіпотетично екстремальних сценарії розвитку за показником обсягу продажів, вибираючи той варіант, де розрив більше:

1) визначають можливий обсяг реалізації, якщо в майбутньому у процесі продажів, що були раніше, нічого не зміниться (сценарій А);

2) розраховують можливий обсяг реалізації за умов більш інтенсивного проникнення з існуючим товаром на існуючі ринки (сценарій Б), а також  додаткового розвитку нових продуктів та/чи нових ринків   (сценарій В).

Різницю між Б і А називають оперативним, а між Б і В стратегічним розривом.

Метод оцінки за системою балів дає можливість розрахувати ступінь виконання  кожного варіанта майбутнього розвитку при різних факторах. Причому ступінь виконання в даному випадку оцінюється у відсотках.

Після визначення «порога припинення» (наприклад, ступінь виконання      50 %) вибираються ті варіанти розв’язання, загальна реалізація яких переступить через «поріг припинення».

Приклад 4

Метод бальної оцінки. Вихідні дані наведені в таблиці 16.4.

Таблиця 16.4 – Фактори успіху відносно продуктів

Фактор 1 оцінюється як удвічі більш важливий, ніж фактор 2, (тобто вагове значення фактору 1 - 0,66, фактору 2 - 0,33).

«Поріг припинення» визначений у 50 %.

Загальне розв’язання відносно продукту А:

0,66 * 80 + 0,33 * 20 = 59,4 >50 %.

Загальне рішення відносно продукту Б:

0,66 * 50 + 0,33 * 40 = 46,20<50 %.

Висновок: вибирається варіант розвитку відносно продукту А.

Останній етап формування стратегії – це реалізація стратегії, оцінка результатів і зворотний зв'язок.

Реалізація стратегії передбачає такі кроки:

- встановлення термінів досягнення цілей розвитку;

- внесення змін в організаційну структуру управління підприємством відповідно до прийнятої стратегії;

- практична реалізація стратегії у формі складання довгострокових і поточних планів розвитку фірми;

- формування структур, що відповідають за реалізацію обраної стратегії.

Показники, зв'язані з реалізацією обраного варіанта розвитку, повинні контролюватися для оцінки ефективності. Оцінка результатів може проводитися за такими напрямками:

• чи виконано захід повністю;

• чи отримано результати, що очікувалися.

Результати контролю дають підстави для перегляду плану дій і інформаційного зворотного зв'язку на відповідному рівні. Зміна зовнішніх обставин іноді вимагає перегляду цілей розвитку підприємства. Вторинний процес проявиться у формуванні нової стратегії із заново визначеними завданнями і методами вирішення. Таким чином, весь процес є безперервною спіраллю, а не замкненим колом тому, що кожний цикл – це крок, зроблений на шляху реалізації довгострокових цілей розвитку підприємства.